序言
所謂“欲治其國者，先齊其家，欲齊其家者，先修其身，先致其知；致知在格物。”要管理好一個學校，領(lǐng)導者自身首先需要研究、認識相關(guān)規(guī)律道理。修養(yǎng)自身品性，提高自己的領(lǐng)導力后才能管理好自己的企業(yè)。
讓我們從一個故事說起
九年前，榮華先生與合作伙伴小金投資創(chuàng)辦了一家私立寄宿學校，主要針對6-12歲孩子。榮華先生出任該學校的董事長，小金沒有在學校任職，只做幕后投資人。學校校長是外聘的，同時還招聘了很多老師。榮華先生本人接受過國內(nèi)高等教育，還有海外留學經(jīng)驗，完全有能力管理學校的授課系統(tǒng)，可是九年來，榮華先生都沒有真正管理過該校的教學系統(tǒng)。榮華先生的身份在學校里是很尷尬的，坐在董事長的位置上卻沒有足夠的領(lǐng)導力帶領(lǐng)學校快速發(fā)展，與教學脫節(jié)使其無法真正了解學校、老師、學生的需求，無法作出最有利于學校的決策。而真正關(guān)注學生、教育的校長既有想法又有能力，無奈幾種發(fā)展方案都得不到董事長的支持而最終流產(chǎn)，因此學校的發(fā)展一直停滯不前。
近幾年，榮華先生反復在校董會上要求大家關(guān)注學校的墻體、花園建設(shè)，不斷對校園進行翻修、重建。榮華先生過分關(guān)注學校的硬件設(shè)施維護而忽略了學校最重要的教務(wù)和內(nèi)部架構(gòu)建設(shè)，這不僅引起了其他董事會成員的不滿，更是受到校長、老師等的質(zhì)疑。學校各部門也出現(xiàn)權(quán)力爭奪和拈輕怕重等現(xiàn)象，有些工作受到親睞，大家蜂擁而至，而有些工作卻如燙手山芋被互相推諉。學校機構(gòu)、部門職能如此混亂，動力系統(tǒng)出現(xiàn)問題，身為董事長的榮華先生卻無力改變現(xiàn)狀，于是他開始從自己身上找原因，重視起個人領(lǐng)導力的問題。
榮華先生既想要梳理學校的規(guī)章制度，重新劃分各部門的職權(quán)，盡量從制度上規(guī)避爭奪與推諉現(xiàn)象，讓學校有序運轉(zhuǎn)。同時，他還想了解學校動力系統(tǒng)存在問題的深層次原因，從源頭上構(gòu)建有序、和諧的動力系統(tǒng)。
讓我們談?wù)勑?/strong>
企業(yè)的領(lǐng)導者或?qū)嶋H控制人內(nèi)在的領(lǐng)導力及抱持力決定了企業(yè)發(fā)展的方向。在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)學校校長想和董事長建立更緊密的聯(lián)系，對學校現(xiàn)狀與未來做更多的溝通以便促進學校發(fā)展，而董事長卻只關(guān)注學校的硬件設(shè)施。學校各部門的負責人都質(zhì)疑董事長的決策能力，不知企業(yè)的發(fā)展方向在哪？除了后勤部長，沒有人真正關(guān)注老師、學生。后勤部長不敢直面校長，又對董事長感到無力，只能將關(guān)注放在學生身上，過分的關(guān)注造成了一系列的越界行為，過猶不及。本案例中，董事長自身沒有站在董事長的位置上，以董事長的視野去領(lǐng)導這家學校，制定戰(zhàn)略部署。同時，當董事長缺位時，校長的需求得不到滿足，其他各職能部門也就出現(xiàn)混亂。
辦學最重要的目的在于給學生好的教育，而當學校最高管理者沒有足夠領(lǐng)導力的時候，學生就不會被真正關(guān)注到。領(lǐng)導力的存在不僅成就領(lǐng)導者本人，更重要的是成就整個團隊，整個系統(tǒng)。因此學校董事長必須有足夠的領(lǐng)導力帶領(lǐng)學校發(fā)展；如果沒有足夠的管理能力，自己就應(yīng)當退居幕后，放權(quán)讓有能力的職業(yè)管理者（例如校長）管理，這樣也許會是更好的選擇。
讓我們說說法
我國《教育法》第8條規(guī)定: “教育活動必須符合國家和社會公共利益”。第25條規(guī)定: “任何組織和個人不得以營利為目的舉辦學校及其他教育機構(gòu)。”這就決定了私立學校作為公益性法人在產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及組織架構(gòu)等方面必然與以營利為目的的企業(yè)法人有本質(zhì)的區(qū)別。毋庸置疑，恰當?shù)慕M織架構(gòu)對于私立學校是極其必要的。好的組織架構(gòu)不一定能夠帶來好的效益，但是不合理的組織架構(gòu)必然導致學校停滯不前。只有明確部門分工、崗位定位、權(quán)責劃分，才能有效整合所有資源，達成辦學目標。
那么，私立學校的組織架構(gòu)應(yīng)該具備哪些特性呢？
（1）明確性。學校中的每一個人，每一個部門，都需要了解他的職責是什么，以及如何獲得所需要的信息與協(xié)作。職權(quán)劃分不明確必然會造成摩擦，引起爭執(zhí)，延誤決策。組織結(jié)構(gòu)的明確性，至少應(yīng)該包括四個方面，即個人職責的明確性、部門職責的明確性、信息的通暢、部門間合作程序的明確性。
（2）經(jīng)濟性。組織架構(gòu)的經(jīng)濟性是指用于控制、監(jiān)督、引導人們?nèi)〉贸煽兊娜肆εc物資應(yīng)該保持在最低限度。那些將時間和精力用于管理、協(xié)調(diào)和內(nèi)部控制的人，其數(shù)量應(yīng)保持在最低水平。在任何一所學校中，摩擦總是不可避免的，要使它保持良好運轉(zhuǎn)，就要將化解摩擦的成本控制在最低，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能更為經(jīng)濟。因此，一個經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使內(nèi)部成員能夠自我控制、自我激勵、自我管理。
（3）組織目標的導向性。組織結(jié)構(gòu)的價值在于實現(xiàn)組織的目標。一所學校的目標應(yīng)該指引其成員和各個部門取得成績。個人目標應(yīng)該與其所在部門的目標保持一致，學校內(nèi)各部門的目標應(yīng)該與整個學校的目標保持一致，無論是個人還是部門都應(yīng)該對組織的績效有所貢獻。
（4）組織決策能力。學校各個部門應(yīng)當具備決策意識和決策能力。每個部門都有不同程度的決策權(quán)，這種決策權(quán)應(yīng)該得到正確的行使。把屬于本部門應(yīng)該做出的決策推給別的部門或推給上級都是決策權(quán)的不當行使。一項決策，在沒有被實現(xiàn)或做出成績之前，都只能說是良好的愿望。有效的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當能使決策得到良好的貫徹。
（5）穩(wěn)定性與適應(yīng)性。一個有效的組織架構(gòu)應(yīng)該具有充分的穩(wěn)定性，它能夠保證學校在動蕩的環(huán)境仍能正常工作。但穩(wěn)定性并不等于僵硬性。一個有效的組織結(jié)構(gòu)要還求高度的適應(yīng)性。“任何一所學校都不會生存于一種真正靜態(tài)的、均一的環(huán)境中，當面對新情況、新需求、新條件時，學校要做出相應(yīng)的反應(yīng)并及時調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。”
在學校的組織架構(gòu)中，董事長又當處在何等位置呢？
在學校的組織架構(gòu)中，董事長位于治理結(jié)構(gòu)的頂端，其根本職責在于通過治理手段履行信托義務(wù)，其領(lǐng)導能力在學校治理的過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。董事長行使職權(quán)要通過董事會。董事會作為會議機關(guān)，在學校治理的實際過程中存在著不少問題與缺陷，其治理能力時常遭受外界的批評與質(zhì)疑。學校董事會的性質(zhì)決定了學校的重大決策和監(jiān)督權(quán)的行使只有在董事會會議上才可以進行，即董事長行使權(quán)力原則上必須通過召集董事會成員進行商議和表決。然而，召開董事會實際上并非易事，董事們大都擁有自己的事業(yè)，每年開會的次數(shù)和時間十分有限。因此，董事會會議更適合對已經(jīng)形成的議案進行討論和表決，而議案本身的形成和提出很多時候需要相當?shù)膶I(yè)性，不僅要依靠專業(yè)知識和相關(guān)經(jīng)驗，而且還要經(jīng)過董事會開會討論，方能形成周密的議案。另外，校長作為學校的最高行政管理者，擁有充分的信息來源和管理實權(quán)，在學校管理事務(wù)和董事會決策中享有較大的話語權(quán)，容易影響董事會的決策，存在著所謂的“委托代理風險”；另一方面，董事會對學校管理和運行也存在監(jiān)督和問責缺位的現(xiàn)象，有時甚至只是對校長提出的方案形式化地舉手表決，更不用說去詳細了解學校政策實行的效果如何。
為保障學校良善運行與發(fā)展，董事長起到至關(guān)重要的作用。董事長應(yīng)當引導董事會達到以下目標：董事會應(yīng)當忠實履行信托職責，確保學校發(fā)展能夠獲得并維持足夠的資源；務(wù)必使董事會的工作重心放在對學校具有戰(zhàn)略性意義的重大問題上，而不只局限在暫時性、事務(wù)性和技術(shù)性的細節(jié)上；必須重申董事會是治理而非行政管理機構(gòu)，兩者不能混為一談，應(yīng)當思考前者如何監(jiān)督和指導后者；董事會必須注意對于各種風險的把控與管理；董事會要注重與學校全成員，尤其是與校長之間的溝通和協(xié)調(diào)，從中學習專業(yè)經(jīng)驗并聽取相關(guān)意見。
